Основные причины конфликтов в организациях.

Эффективное разрешение конфликта – это, прежде всего, устранение причин, приводящих к нему. Рассмотрим основные причины, приводящие к конфликтам в организациях.

1) Распределение ресурсов.

2) Взаимозависимость задач.

3) Различия в целях у разных рабочих групп.

4) Различия в способах достижения целей.

5) Различия в психологических особенностях.

6) Неудовлетворительные коммуникации.

Нужно заметить, что в каждой из этих причин существует два аспекта: объективный, отражающий несовершенство организации процесса и управления им, и субъективный, т.е. личностные особенности людей, которые способствуют или препятствуют перерастанию ситуации в конфликт.

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРЕОДОЛЕНИЮ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ

Структурные методы управления конфликтами.

1. Четкая формулировка требований. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целому наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работ.

2. Использование координирующих механизмов. Если в группе существует принцип единоначалия, то конфликты по поводу руководства не возникают, или, возникнув, быстро разрешаются, так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-либо производственному вопросу, они могут обратиться к «третейскому судье» — их общему начальнику. В некоторых сложных организациях создаются специальные координационные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений и разрешение конфликтов и споров между ними. В ряде случаев для решения сложного производственного конфликта, который не может быть решен силами самой организации (особенно когда в него втянуты представители всех подразделений, а значит, об объективности говорить сложно), приглашаются внешние консультанты.

3. Установление общих целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Наличие общих целей позволяет людям понять, как им следует вести себя в конфликтных ситуациях, превращая их в функциональные.

4. Система поощрений. Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников.

СТИЛИ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТЕ

Для описания стратегии взаимодействия людей в конфликте часто используют модель, впервые описанную К. Томасом и Р. Килменном в 1972 году. В качестве параметров для определения стиля используют по одной оси степень выраженности стремления к достижению своей цели (напористость, «я хочу»), а по другой оси – степень учета интересов другого человека (кооперация, «он хочет»).

1. Соперничество (принуждение). Этот стиль может быть эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей. Руководитель отстаивает интересы дела, интересы своей организации, и порой он просто обязан быть настойчивым. Существенным недостатком данной стратегии является подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.