Изменение посредством скандалов и развенчания мифов.

Там, где имеется несоответствие между провозглашаемыми ценностями и фактическим положением, в качестве механизма изменения культуры могут использоваться скандалы и развенчивание мифов. До тех пор, пока фактически действующие представления не приведут к публичному скандалу, который нельзя будет скрыть, замять или опровергнуть, ничего не изменится.

3)Изменение посредством навязывания убеждений. В этом случае менеджеры-реформаторы, правильно используя нужные стимулы, мешают уйти из организации тем, кто должен остаться.

4) Изменение посредством преобразования.

Изменение осуществимо, если менеджер-реформатор или команда реформаторов четко понимают:

- какой должна стать организация;

- имеется ли модель культуры необходимой для этого изменения;

- имеются ли у руководителя необходимые полномочия для внедрения этой модели.

При отсутствии хотя бы одного элемента неизбежна неудача.

Преобразование обычно требует вовлечения в этот процесс всех членов организации. Выработка новых представлений в таком случае превращается в пересмотр представлений посредством обучения, подготовки и изменения организационной структуры там, где это необходимо.

Обучение новым принципам должно приводить к видимым улучшениям. Нужно создавать новые девизы, истории, мифы ритуалы, т.е. всеми способами принуждать людей к принятию новой линии поведения.

5) Изменения посредством реорганизации и перерождения. Если организация физически разрушается, то разрушается и культура, носителем которой она является. Какая бы организация не появилась на месте старой, она будет формировать свою собственную культуру.

64—

При проведении изменений в культуре возникает ряд трудностей. В значительной мере эти трудности порождаются сопротивлением персонала изменениям культуры. Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т. е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Выделяют несколько групп причин сопротивления изменениям.

1).Изменение в статусе и влиянии. Многие менеджеры стараются противостоять переменам из-за страха не вписаться в новую систему работы, потерять часть своей власти и влияния, а то и вовсе лишиться работы.

2).Изменения в объеме используемых ресурсов ( финансовых, людских, организационных). Это вызывает у менеджеров чувство тревоги, связанное с представлением о том, что они лишатся права распоряжаться некими ресурсами.

3).Степень ответственности за прошлое. Любые изменения – это в определенной степени отказ от прошлого. Некоторые менеджеры могут опасаться, что на них будет возложена ответственность за современные проблемы.

4).Ценности организационной культуры. Зачастую наиболее преданные и лояльные организации люди воспринимают перемены как покушение на устои и ценности организации. Они считают, что причина возникающих трудностей – в отходе от традиций и устоев организации.

М. Армстронг следующим образом классифицирует причины сопротивления изменениям:

1. неприятие нового (люди боятся изменить привычный образ жизни);

2. экономический страх (страх потери источника дохода, рабочего места);

3. неудобство (изменения делают жизнь более трудной);

4. неопределенность (неизвестно, что будет в будущем);

5. символический страх (изменения, которые повлияли на ценный символ о.к. (офис, место на стоянке) могут явиться символом начала перемен);

6. угроза межличностным отношениям;

7. угроза статусу или квалификации (изменения рассматриваются как понижающие статус человека или квалификацию);

8. страх несоответствия компетенции.

Главное в управлении изменениями в организации состоит в в преодолении сопротивления работников новшествам. Обычно рекомендуются следующие методы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление.

1. Образование и передача информации (индивидуальные беседы, выступления перед группой, доклады). Данный метод предполагает открытое обсуждение идей и мероприятий, чтобы помочь сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены.