Этап 9. Управление реализацией стратегии и контроль

 

Практическая реализация стратегии осуществляется через два инструмента:

управление по целям;

бюджет.

УПЦ – это метод управления организацией, в основу которого положена идея, что начальники и подчиненные совместно устанавливают цели для выполнения работы и своего развития, оценивают успех в их достижении, интегрируя цели 3-х уровней:

индивидуальные;

групповые;

организационные.

П. Дракер в 1954 г. в «Практике управления» предложил устанавливать цели во всех подразделениях организации и для каждого работника.

Систему УПЦ (МВО) использовали компании IBM, General Electric, Hewlett Packard.

УПЦ для индивида (модель содержит 5 элементов):

Установление целей.

Степень участия подчиненного.

Выполнение работы.

Оценка работы.

Обратная связь.

Установление целей: определение участков работы подчиненного и показателей, которых он должен достичь в определенном плановом периоде. Например, специалист по сбыту: заключение договоров – увеличить сумму договоров на 5%; управление запасами – сократить складские запасы на 1/5; организация хранения, транспорт – освоить программу автоматизации складских операций; контроля поступления средств за реализацию продукции – довести предоплату до 30% от суммы договора.

Степень участия: зависит от организационной культуры предприятия (например, в Японии обязательны предложения подчиненного по целям, в Европе – от МНРа или руководителя подразделения).

Выполнение работы – разрабатывается план действий, как достигнуть поставленных целей, и предусматриваются регулярные совещания, где обсуждаются результаты.

Оценка выполнения работы – определение показателей, по которым будет оцениваться работа подчиненного, в основе – самооценка.

Обратная связь – устанавливается степень достижения результата и идет совместная разработка мер по дальнейшему улучшению работы.

Роль руководителя в УПЦ - оказание помощи и совет подчиненному, а не просто фиксация и оценка результата.

УПЦ в группе или подразделении состоит из тех же элементов, что и для индивида. Модель способствует интеграции целей работников, а не просто возложению ответственности только на руководителя.

На заседании группы руководитель предлагает обсудить цели организации в плановом периоде.

Руководитель совместно с сотрудниками разрабатывает цели подразделений.

В рамках целей подразделения работники устанавливают свои цели и обсуждают их в группе.

Результаты работы оцениваются на собраниях руководителями совместно с членами группы.

Модель УПЦ результативна, если у участников процесса есть соответствующие знания, если в коллективе есть атмосфера творчества.

Результат УПЦ:

для сотрудника: задачи становятся ясными, четкими; цели – количественными, проявляется самомотивация и энтузиазм;

для руководителя: требует от него высокого профессионализма, понимания и правильного согласования целей организации, организации взаимосвязи по горизонтали и вертикали.

В этом методе имеются 2 опасности:

Акцентирование внимания только на количественных целях в ущерб качественным.

Легче оперировать и контролировать краткосрочные цели, что отвлекает внимание от долгосрочных стратегических целей.

 

Бюджет – метод распределения ресурсов в количественных (денежных) формах для достижения целей, тоже предоставленных количественно.

Организации составляют бюджет в виде отдельных документов, которые помогают распределить ресурсы по направлениям деятельности. Отдельные бюджеты в итоге увязываются в общий – финансовый план предприятия.

Бюджет как механизм распределения ресурсов при планировании также обеспечивает эталон, с которым можно объективно сравнить результаты фактического их использования, помогая таким образом объединить планирование и контроль.

Управление по целям (МВО) представляет собой метод объединения планирования, контроля и мотивации, который успешно применяют многие организации для уменьшения числа конфликтов и снижения отрицательной реакции людей на контроль путем их участия в этом процессе. Метод МВО помогает реализовать стратегию путем улучшения связи между целями подчиненных, целями их начальников и целями всей организации.

Этап 10. Оценка стратегии

Оценка стратегии – это системная непрерывная работа по сравнению результатов с целями. В процессе оценки стратегического плана необходимо ответить на вопросы:

Является ли стратегия реальной с позицией рынка.

Совместима ли стратегия с возможностями организации.

Есть ли у организации ресурсы для реализации данной стратегии.

Соответствует ли данной стратегии наша структура.

Какова степень риска при реализации стратегии.

Оценку стратегического плана проводят на основе количественных и качественных критериев.

Количественные критерии:

доля рынка;

увеличение объема продаж;

показатели эффективности производства;

курс акций;

норма дивидендов (прибыль на акцию);

уровень затрат;

текучесть кадров;

удовлетворенность работников.

Качественные критерии:

Углубление знаний о работе;

Использование возможностей рынка;

Уменьшение количества угроз;

Расширение объема услуг;

Привлечение квалифицированных специалистов;

Создание корпоративной культуры.

Далее после завершения всех этапов следует обратная связь, позволяющая установить, что не так было сделано на предыдущих стадиях и своевременно внести необходимые корректировки на каждом из этапов.