Грядущая организационная революция

С нашей точки зрения, последние несколько веков характеризовались медленным, но непрерывным, постепенно набирающим силу движе­нием государственного устройства и общества демократии. Под де­мократией мы подразумеваем принцип самоуправления, в классиче­ской интерпретации Линкольна - правительство из народа, для народа и при народе. При демократии люди имеют право участвовать в избра­нии своих политических лидеров независимо от пола и цвета кожи, от благосостояния и наличия собственности. Нет ни одного весомого до­вода в пользу того, что люди не должны или не могут выбирать лиде­ров в рамках своей организации, нет также оснований полагать, что это им удастся хуже, чем горстке крупных акционеров и директоров. Грядущая великая демократическая революция должна кардиналь­но изменить нашу рабочую среду, наши корпорации, некоммерческие организации, школы, правительственные учреждения, превратив их в организации из тех, для тех и при тех, кто в них работает и кого они обслуживают. В таких организациях не должно быть никакой дискри­минации по признакам расовой принадлежности, пола, социального положения, личного благосостояния, служебного положения. Если принцип правления большинства при условии сохранения прав мень­шинства работает для государства и общества, почему он не применим к организации? Практическое воплощение этого принципа означает стремление достичь всеобщего согласия, которое будет исключать та­кие уродливые проявления, как замалчивание, сокрытие противоречий или принуждение меньшинства разделить общую позицию. На­оборот, участие меньшинства в выработке общего решения поощряет­ся, его опыт учитывается, его интересам идут навстречу, то есть форми­руется пространство, где есть свобода и нет насилия, где альтернативное мнение и различия лишь приветствуются.

Жалобы на авторитаризм менеджеров и бюрократизм организации, получая широкий резонанс, дают возможность предполагать, как сле­дует организовать работу. Практически в каждой организации на определенных уровнях есть понимание того, что персонал стремится к самоуправлению, основанному на ценностных ориентирах. К нему можно подойти с человеческой меркой, стремиться перестроить струк­туру в разветвленную систему ассоциаций, команд, альянсов, рабочих систем; персонал хочет, чтобы его повели избранные демократическим путем лидеры, ориентированные на новую систему отношений, кото­рые, проникая во все проблемы коллектива, будут выступать в каче­стве связующего звена. Персонал стремится к формированию таких процедур, которые не просто будут прозрачны, но, кроме того, станут стимулировать к сотрудничеству. Ему нужны открытые, честные ком­муникации, которым можно доверять; необходима система саморегу­ляции, которая будет способствовать установлению реальной обрат­ной связи, процессу обучения, разрешению конфликтов; ему нужна стратегическая интеграция этих составляющих, которая позволит идти процессу перемен естественным путем.

В демократических, самоуправляемых организациях, построенных в соответствии с принципами демократии, люди уже не привязываются к своему рабочему месту и не выполняют набор рутинных, заранее извест­ных операций, они отвечают на вызовы в соответствии с тем, когда и как они возникают. Менеджеры более не распределяют задания и не контролируют «правильность» их выполнения, вместо этого задачи по определению проблем и распределению функций берут на себя коман­ды, полностью отвечая за конечный результат. Отдельные сотрудники взаимодействуют через сеть ассоциаций, поддерживаемую в исправном состоянии благодаря коммуникациям, общим для всей организации взглядам, достижению согласия, атмосфере сотрудничества. Посколь­ку различные департаменты сливаются в более эффективные структу­ры, организационные границы не препятствуют более движению инфор­мации или проведению совместных работ, так что потенциал охваченных сетью альянсов, ассоциаций, партнерских связок и команд становится практически безграничным. Четкое определение цепи инстанций, воз­никших при делегировании прав и ответственности на низшие уровни организации, дает возможность получить доступ абсолютно ко всем не­зависимо от времени обращения и уровня адресата. Менеджер переста­ет действовать как феодальный воевода, посаженный на производствен­ную почву, или передаточный механизм власти. Он начинает выступать в качестве лидера, координатора, коммутатора, нужного рычага, настав­ника, тренера, миротворца, который связывает, служит переправой, объе­диняет в сеть людей и энергию активных групп, генерируя новые кон­фигурации и определяя новые возможности.

Семь стратегий организационных преобразований

Мы установили семь ключевых стратегий, позволяющих трансформи­ровать организацию, основанную на принципах иерархии, бюрокра­тии и автократии, в самоуправляемую демократическую организацию, которая обеспечивает Максимальную кооперацию. В последующих главах мы разовьем принципы каждой из этих стратегий и установим их практическую ценность.

Стратегия 1: сформируйте содержание ценностей, этических вопросов, целостности

В качестве основы для самоуправления нам необходим контекст, где ключевую роль будут играть ценности, этика и целостность. Причем эти составляющие, разделяемые всеми членами организации, должны быть четко сформулированы, получив отражение в реальных поведенческих моделях, распространившихся на всю организацию. Ценности, опреде­ляя форму выполняемой работы и направляя ее определенным обра­зом, имеют не только внутриорганизационное, но и внешнее значение, поскольку они создают также основу для отношений организации с окружающим миром. Происходит формирование индивидуальности, по­веденческих особенностей и культуры организации, обусловленное на­личием разделяемых ценностей и целостности, что дает мощный им­пульс инновационному процессу в организации, который затрагивает все самоуправляемые структуры, системы, стратегии, процедуры и от­ношения, интегрируя их в устойчивую базовую системную структуру.